Dlaczego biznes docenia ciekawość, ale się jej obawia?


Rośnie znaczenie ciekawości jako kompetencji poszukiwanej na rynku pracy. Paradoksalnie, chociaż włączanie ciekawości przynosi organizacjom korzyści, zbyt duża swoboda pracowników budzi obawy.

Chociaż od dawna uznajemy ciekawość za siłę napędową twórczości czy uczenia się, mało jest badań mających na celu wyjaśnienie związku między ciekawością a kreatywnością, piszą autorzy pracy Work curiosity: A new lens for understanding employee creativity.  65 proc. pracowników uznało ciekawość za bardzo ważną w odkrywaniu pomysłów i rozwiązywaniu problemów zawodowych, wynika z ankiety przeprowadzonej w 16 branżach. 60 proc. ankietowanych przyznało, że miało trudności z zaspokojeniem ciekawości w pracy z powodu sztywnych struktur organizacyjnych.

Ciekawość wskakuje na listę kompetencji

Tempo rozwoju technologicznego, zwłaszcza wejście do gry AI, jeszcze mocniej wpłynęło na złożoność otoczenia biznesowego. To już wiemy, podobnie jak to, że organizacje muszą tworzyć warunki w którym zespoły czują się komfortowo, aby kwestionować oczywistości. Jesteśmy świadkami momentu gdy na scenie, jeszcze trochę nieśmiało, wyłania się stojąca anonimowo w cieniu ciekawość i zaczyna mówić własnym głosem. Co możemy usłyszeć?

Zmianę widać na LinkedIn, gdzie użytkownicy angażują się w tematy związane z ciekawością. W latach 2020-2021 nastąpił 71 proc. wzrost liczby postów i udostępnień w których wspomina się o ciekawości, o 87 proc. wzrosła liczba wzmianek o umiejętnościach zawodowych związanych z ciekawością, o 90 proc. wzrosła liczby ofert pracy odwołujących się do tej umiejętności, a zaangażowanie w posty firmowe, które omawiają ciekawość wzrosło o 158 proc.

Po raz pierwszy w ciekawość pojawia się w zestawieniu kompetencji przyszłości Future of Jobs 2023 opracowanym przez World Economic Forum (WEF).

W czołówce najważniejszych umiejętności znajdują się:

  1. myślenie analityczne
  2. myślenie kreatywne
  3. odporność, elastyczność i zwinność
  4. motywacja i samoświadomość
  5. ciekawość i uczenie się przez całe życie

Wśród najszybciej rozwijających się umiejętności, których znaczenie dla pracowników wzrośnie najbardziej w najbliższych latach, miejsce pierwsze należy do kreatywnego myślenia, następne jest myślenie analityczne, znajomość technologii, ciekawość i uczenie się przez całe życie na miejscu czwartym. W porównania z poprzednimi badaniami WEF, kreatywne myślenie zyskuje na znaczeniu w stosunku do myślenia analitycznego, ponieważ zadania w miejscu pracy stają się coraz bardziej zautomatyzowane.

Ciekawość jako antidotum na kryzys wyobraźni

Im bardziej praca staje się pozbawiona granic, tym ważniejsze stają się unikalne ludzkie zdolności takie jak empatia i ciekawość  – zwracają uwagę autorzy raportu Global Human Capital Trends 2024 przygotowanym przez Deloitte.

To zaufanie między pracownikami a pracodawcami będzie obowiązującą walutą w pracy, a ludzie otrzymają większą swobodę rozwoju kariery zawodowej i rozwijania unikalnych zdolności. Brzmi to chyba zbyt utopijnie i na razie jest to pieśń przyszłości. Organizacje muszą się zmienić, zrezygnować z podejścia gdzie praca jest kosztem oraz praktyk biznesowych skoncentrowanych na efektywności działań kosztem wartości.

– Praca w coraz większym stopniu opiera się na współpracy i wykorzystaniu złożonych, ale trudno mierzalnych umiejętności. W związku z tym tradycyjne wskaźniki produktywności, takie jak przepracowane godziny i czas poświęcony na wykonanie zadań, okazują się coraz mniej skuteczne. W obliczu tych zmian, trzy czwarte liderów dostrzega potrzebę wytworzenia nowych wskaźników wydajności. Niestety, często nie przekłada się to na działanie. Tylko 40 proc. ankietowanych uważa, że ich organizacje podejmują działania w kierunku wypracowania nowych kryteriów – czytamy w opracowaniu Deloitte.

Wśród trendów na rynku pracy Deloitte zwraca uwagę na deficyt wyobraźni. To negatywny efekt technologicznego tempa rozwoju, gdy pracownicy i organizacje nie potrafią w pełni wykorzystać własnych możliwości i narzędzi w nowym otoczeniu. Co z tym zrobić?

Rozwiązaniem powinna być większa autonomia pracowników i wspieranie zdolności takich jak ciekawość, empatia i kreatywność. Im bardziej zaawansowana staje się praca z AI, tym ważniejsza staje się ludzka wyobraźnia. Aby wykorzystać ten potencjał, organizacje i pracownicy powinni przeciwstawić swój strach ciekawości i

Ciekawość niezbędna i kłopotliwa

Dobrze wykorzystana ciekawość może być trampoliną do zwiększenia innowacyjności. Potrzebuje jednak kultury organizacyjnej w której pracownicy
mogą swobodnie zadawać niewygodne pytania czy kwestionować decyzje.

Trzy czwarte menedżerów uważa, że ciekawość jest cenną cechą u pracowników, a ponad połowa zdecydowanie zgadza się, że z czasem stała się znacznie ważniejsza. Sześciu na dziesięciu uważa, że ciekawość ma realny wpływ na biznes, a połowa, że pracownicy z większą ciekawość osiągają lepsze wyniki, czytamy w opracowaniu The SAS Curiosity@Work Report.  


Wynika z niego, że menedżerowie dostrzegają znaczenie ciekawości:

  • 51 proc. uważa, że dziś jej znaczenie jest ważniejsze niż pięć lat temu
  • 59 proc. zgadza się, że ciekawość pracowników ma realny wpływ na biznes
  • 51 proc. zgadza się, że pracownicy obdarzeni ciekawością osiągają lepsze wyniki

Właściwe zarządzanie ciekawością nie jest łatwe, wiele organizacji waha się czy zachęcać do niej pracowników. Jedna trzecia menedżerów uważa, że obecnych pracowników cechuje zbyt dużą ciekawość, co dla nich wiąże się z trudnością w zarządzaniu, zwiększa ryzyko błędów lub złych decyzji, zmniejsza wydajność, utrudnia podejmowanie decyzji. 

Obawy są jednak bardziej powszechne wśród mniej doświadczonych menedżerów i młodszych organizacji, które mogą nie mieć narzędzi lub doświadczenia w wykorzystaniu tej umiejętności u pracowników. Co ciekawe, młodsi i nowi menedżerowie bardziej cenią ciekawość nieco bardziej niż starsi koledzy (73 proc. Millenialsów i Iksów vs. 63 proc. Boomersów). 

Dlaczego ciekawość się opłaca?

Chociaż liderzy zapewniają, że cenią dociekliwość pracowników, badania temu przeczą. W postrzeganiu znaczenia ciekawości kadrę kierowniczą od szeregowych pracowników dzieli przepaść.

83 proc. dyrektorów i prezesów twierdzi, że w ich firmach ciekawość jest wspierana w dużym lub w znacznym stopniu. Tylko 52 proc. pracowników niższego szczebla ma takie samo zdanie na temat nagradzania ciekawości – przekonują autorzy w Harvard Business Review

Większość liderów tłumi ciekawość, obawiając się, że firma będzie trudniejsza do zarządzania i zmniejszy się efektywność organizacji, przekładają wydajność nad innowacje – wyjaśnia Francesca Gino w tekście The Business Case for Curiosity.  Badaczka przypomina oczywistą oczywistość, że impuls do poszukiwania nowych informacji i doświadczeń oraz odkrywania możliwości jest podstawowym atrybutem człowieka, większość przełomowych odkryć i wynalazków to efekt ciekawości.

Dla organizacji gotowych otworzyć się na nowe ma dobrą informację: wspieranie ciekawości poprawia zaangażowanie i współpracę, ciekawi ludzie dokonują lepszych wyborów, ergo poprawiają wyniki firmy. 

Trzy obserwacje z badań Francesci Gino:

  • Kultywowanie ciekawości pomaga liderom i pracownikom dostosować się do niepewnych warunków rynkowych i presji zewnętrznej. Włączając ciekawość myślimy głębiej i bardziej racjonalnie o decyzjach i wymyślamy bardziej kreatywne rozwiązania.
  • Liderzy mogą zachęcać do ciekawości wprowadzając niewielkie zmiany w projektowaniu organizacji i sposobach zarządzania pracownikami.
  • Niestety, większość organizacji tłumi ciekawość obawiając się, że zmniejszenia efektywności. Z 3 tys. ankietowanych pracowników, co czwarty odczuwa regularnie ciekawość w pracy, jednak 70 proc. napotyka bariery w zadawaniu większej liczby pytań. 92 proc. przyznało, że dociekliwi ludzie wnoszą pomysły do organizacji, a ciekawość przekłada się na satysfakcję z pracy, motywację czy wydajność. 

Ciekawość prowadzi do generowania alternatyw, nie zadowalamy się pierwszym pomysłem, co często przynosi lepsze rozwiązania, przekonuje Gino. Kiedy jesteśmy ciekawi, patrzymy na trudne sytuacje bardziej kreatywnie, osiągamy lepsze wyniki, lepiej radzimy sobie ze stresem. Ciekawość motywuje do postawienia się w sytuacji drugiej osoby i zainteresowania się jej pomysłami.

Grupy, w których kładziono akcent na ciekawość osiągały lepsze wyniki niż grupy kontrolne, otwarcie dzieliły się informacjami i uważniej słuchały. Włączając ciekawość rzadziej padamy ofiarą błędu potwierdzenia, czyli szukania informacji potwierdzających nasze przekonania.

Do kultury ciekawości w pięciu krokach

Skoro przeszkodą w rozwoju ciekawości są obawy kadry kierowniczej, Francesca Gino proponuje pięć strategii, prowadzących do budowy dobrego klimatu wokół ciekawości.

1. Stawiaj na ciekawość podczas rekrutacji. 
 
Szukaj ciekawości wśród kandydatów do pracy poprzez pytania i zadania rekrutacyjne, pytaj o ich zainteresowania poza pracą, zwracaj uwagę na pytania jakie zadają podczas rozmowy. Możesz zadawać pytania, które mierzą ciekawość kandydata.

2. Twórz warunki dla rozwoju ciekawości. 
Zanim Greg Dyke, przejął stery w BBC, przez pięć miesięcy spotykał się z pracownikami i pytał co może zrobić, aby było lepiej im i odbiorcom. Ed Catmull, szef Pixara dawał nowym pracownikom zielone światło na kwestionowanie istniejących praktyk. Menedżerowie powinni przyznać się do niewiedzy i zachęcać do ciekawości innych, jak również tworzyć bezpieczne warunki do zadawania głupich pytań. Niestety, uważają, że oczekuje się od nich udzielania odpowiedzi, a nie zadawania pytań. Francesca Gino przekonuje, że obawy są bezzasadne, okazując ciekawość i zadając pytania ludzie zdobywają sympatię i są postrzegani jako bardziej kompetentni.

3. Podkreślaj cele uczenia się. 
Kapitan Chesley „Sully’” Sullenberger wyznaje zasadę, że zawsze musi być przygotowany na nieoczekiwane i zastanawia się czego może się nauczyć podczas każdego lotu. Gdy w wyniku zderzenia z ptakami oba silniki Airbusa A320 przestały pracować, musiał pilnie podjąć decyzję o lądowaniu. W ciągu 208 sekund rozważył wiele opcji, nie wybrał najbliższego lotniska w Nowym Jorku, ale lądował na rzece Hudson. Gino pisze, że skupienie pracy na celach związanych z nauką (rozwijanie kompetencji), a nie na celach związanych z wydajnością zwiększa motywację. W pierwszym przypadku nabywamy bardziej zróżnicowane umiejętności, lepiej radzimy sobie z rozwiązywaniem problemów. Niestety, organizacje często nadają priorytet celom związanym z wydajnością.

4. Pozwól pracownikom odkrywać i poszerzać zainteresowania.
W latach 30. XX w. pewien pracownik fabryki maszyn do pisania został przyłapany jak opuszczał ją z torbą części. Bronił się, że zabrał części, aby pracować nad nowym urządzeniem w weekend. Prezes firmy Adriano Olivetti nie tylko dał mu czas na budowę maszyny, ale powierzył nadzór nad produkcją. Tak powstał Divisumma, pierwszy kalkulator elektroniczny. Ciekawości nie można wymusić, przypomina Gino, ludzie mają tendencję do kierowania się ku pytaniom, które najbardziej ich interesują.

5. Pytaj dlaczego?, co by było, gdyby…?, jak moglibyśmy…?
Córka Edwina Landa, wynalazcy aparatu Polaroid nie mogła się doczekać, aby zobaczyć zdjęcie, które zrobił ojciec. Słysząc jego odpowiedź, że film musi zostać wywołany, zapytała dlaczego musi czekać na zdjęcie? Dzieci nie boją się zadawać pytań i nie martwią się oceną innych – przypomina Gino. To samo powinni robić liderzy, uczyć pracowników jak zadawać dobre pytania, aby pobudzać ich ciekawość. 

Czy wszyscy będziemy odkrywcami?

Na koniec obserwacja Lindy Hill z Harvard Business School, która sprawdziła jakich kompetencji potrzebują menedżerowie (1,5 tys. osób i 90 krajów) w czasach, gdy firmy przechodzą cyfrową transformację, otoczenie konkurencyjne jest nieznośnie dynamiczne, a oczekiwania klientów i interesariuszy ewoluują.

71 proc. wskazało na zdolność adaptacji jako najważniejszą cechę, 48 proc. na ciekawość, 47 proc. na  kreatywność, 43 proc. na umiejętność radzenia sobie z niepewnością – pisze w Curiosity, Not Coding: 6 Skills Leaders Need in the Digital Age.

Jej zdaniem kadra kierownicza potrzebuje dziś nowego podejścia do ryzyka, liderzy muszą pogodzić się z tym, że nie znają odpowiedzi na pytania i potrafią poradzić sobie z dyskomfortem.

Dziś nie sposób polegać wyłącznie na wcześniejszym doświadczeniu, wiedzy i danych. Ważna jest postawa otwartości na niespodziewane scenariusze, zdolność do wychwytywania i interpretacji sygnałów zmian zanim staną się trendem – zauważa Linda Hill. Liderzy muszą rozwijać wyobraźnię i kreatywność, aby stać się odkrywcami.


, , ,